Na predavanju nazvanom „Mad Max i Digitalni Darvin – Nova pravila biznisa u doba društvenih medija“ u sklopu centralnog događaja tokom prvog dana manifestacije „Fabrika znanja“, spojivši priču o izmjenama u glavnoj glumačkoj postavci u četvrtom nastavku filma Mad Max i teorijom evolucije Čarlsa Darvina da opstaju samo oni koji se prilagođavaju promjenama Vulić je ukazao na neophodnost praćenja savremenih trendova u svim sferama biznisa.
Rok trajanja biznisa
On je primjer ograničenog roka trajanja vrijednosti kompanija ilustrovao na slučajevima nekada značajnih tehnoloških brendova BlackBerry i Nokia, čija vrijednost je 2010. godine iznosila 40 milijardi, odnosno 58 milijardi dolara, da bi ove godine bili prodati za 4,7 milijardi, odnosno 7,2 milijardi dolara.
- Danas su ove kompanije prodate za vrijednost manju od one koliko vrijedi Skype i to bez interesovanja za cijelu kompaniju, već za samo jedan njen dio – pojasnio je Vulić podsjećajući na izjavu istraživača na Kembridžu i tehnološkog novinara Džona Notona da nostalgija nije poslovni model.
- To što ste vi nekada bili najbolji, to što je svako želio da koristi vaš proizvod, to što je svako koristio vaš proizvod danas ne garantuje ništa – dodao je Vulić koji se ovdje osvrnuo i na primjer izvođača McHammera koji je, nakon što je snimio dva No.1 hita kojima je osvojio publiku nastavio da snima istu muziku kao onu koja ga je proslavila na početku karijere.
Zastarjeli principi poslovanja
Vulić je ukazao na podatak da u periodu od 1980. do 2005. godine 500 najvećih kompanija neto nije stvorilo ni jedno novo radno mjesto kada se saberu zapošljavanja i otpuštanja.
- Stoga je pitanje odakle je došlo 40 miliona novih radnih mjesta u posljednjih pet godina. Nova radna mjesta došla su isključivo od startupa, od kompanija koje su mlađe od pet godina.
Govoreći o razlozima bankrota ili manjka produktivnosti brojnih nekadašnjih gigantskih kompanija Vulić je podsjetio na činjenicu da većina današnjih kompanija koristi poslovne procese iz 21. vijeka, menadžment koji funkcioniše na način na koji je funkcionisao u 20. vijeku, a po principima koji su utemeljeni u 19. vijeku.
On je dodao da u vremenu u kojem se društvo i tehnologija mijenjaju većom dinamikom nego sposobnost većine preduzeća da se tome prilagodi opstaju jedino ona koja uspiju da prate intenzitet ovih promjena. Vulić je podsjetio i da je u periodu od 1999. do 2009. godine oko 50 odsto kompanija sa liste 500 najboljih izgubilo poziciju na njoj. Stoga bi, kako ističe, i u odnosu na dosadašnju listu 500 najboljih kompanija na kraju ove godine oko 75 odsto njih, odnosno čak 350 mogle činiti one koje do sada tu nijesu bile ubrojane prije 10 godina i svega oko 150 kompanija sa spiska iz 2003. godine.
Kome će kompanije nedostajati kad ih više ne bude?
Jedno od ključnih pitanja za svaku kompaniju je koliko je onih kojima bi njihov nestanak sa tržišta mogao nedostajati. Vulić je govoreći o ovome podsjetio na ekonomsku teoriju utemeljivača savremenog menadžmenta Pitera Drakera iz sredine prošlog vijeka koja je podrazumijevala da je cilj biznisa da stvori kupce. Sa pojavom društvenih mreža se, kako je apostrofirao Vulić mijenja i ova teorija u kojoj se u novom odnosu nalaze kupac i proizvod, podsjećajući na fenomen da ukoliko neko svojim Facebook prijateljima govori o nekom proizvodu to nije uslovljeno činjnicom da voli taj proizvod, već da voli svoje prijatelje, zbog kojih želi da ukaže na svoja iskustva.
Govoreći i o načinu na koji kompanije tretiraju svoje kupce Vulić je podsjetio na primjer Coca Cole u kojoj ističu da će njihovi potrošači o ovom proizvodu govoriti mnogo moćnije nego što bi oni svojim reklamama to ikada mogli. Korak dalje je, kako je naveo otišao Lego čiji menadžment tvrdi da o Lego kockama mnogo više znaju njihovi kupci nego bilo ko od zaposlenih u bilo kom sektoru kompanije. Stoga je i cilj savremenog poslovanja da stvori kupca koji će stvoriti kupca, za šta je kao jedan od primjera Vulić naveo kompaniju Apple kod koje je ovaj trend najočigledniji, a strastveni korisnici uvijek spremni da odbrane ugled brenda od onih koji ukazuju na očigledne propuste.
Organizacija bazirana na povjerenju
Govoreći o organizaciji kompanija Vulić je posebnu pažnju posvetio priči o hijerarhiji i rasponu kontrole koji najčešće u kompanijama, zavisno od tipa organizacione strukture, varira od četiri do osam zaposlenih koje jedan nadređeni kontroliše, te da prema savremenim shvatanjima maksimalan broj onih čiji rad jedan menadžer može nadzirati iznosi 12. On je ovdje pomenuo podatak koji je prije tri godine na najvećoj evropskoj konferenciji o tehnologiji navela tadašnja potpredsjednica Googlea, a današnja izvršna direktorka kompanije Yahoo Marisa Majer koja je ovom prilikom rekla da je raspon kontrole u Googleu 60. Prema Vulićevim riječima, ona je i potvrdila da ono što je teoretski nemoguće bude i primijenjeno u praksi, odnosno da je poenta da se uspostavi sistem u kojem sva organizacija ne zavisi od jedne osobe i da nadređeni, umjesto da kontroliše zaposlene ima povjerenje u kvalitet odluka koji će oni da donesu.
(Pobjeda)
